委員会の重要性

50周年事業を進めて学んだ事

現在50周年事業を進めております。「50周年実行委員会」と言うチームで活動しています。本当に素晴らしい人が応募してくれたので、助かっています。このまま周年企画を大成功に収める事が出来るだろうと思っています。

実は日頃は、そのメンバーの皆様と交流があまりありませんでした。そのためメンバーのスキル・個性を知らなかったと言って良いと思います。現在弊社には500名を超える社員がいます。

もちろん同じ事業部であれば、それなりにみんなの事を理解しております。ただ、多部署となるとそうはいきません。まったく知らない人も現時点ではいます。それは社内が「事業部と言う仕組みのみ」を使っているからです。既存の日本の会社には、事業部のみがあって、各々の事業部にそれぞれ役職者が存在していると形だと思っています。

私も事業部のカタログ・デザイン作成を社外に外注することあります。もちろん外注した方が良い場合もあると思っています。しかし社内を見渡してみると、カタログ作りなんて出来る人は山のようにいます、デザイン出来る人なんて山のようにいます。しかし外注をします。いや外注せざる終えないと言っておきます。

これがもったいないような気がしてなりません。例えばデザインに関しても、各事業部で依頼したい事をクラウドにタスクとして登録する。そしてタスクの内容を見て、デザインを出来る人達が受注した案件を受註して打ち合わせ・発注・納品みたいな事が出来ないかと思っています。

イメージとしては、社内で副業をさせるイメージです。いや、漢字を間違えました。社内で複業をさせるといったイメージです。

現に今回の50周年の企画の中でも大手代理店様より実行委員で出して頂いた、デザイン・企画が採用される事も珍しくありません。原因としては、受注者と発注者の距離感が近い事だと思います。その為、外注するよりも明らかに完成イメージに近い成果物が上がってくるのだと思います。
このような動きが今後日本の会社には、すごく必要ではないかと思っています。

ベンチャーに負けないスピードと統率力を大手でも確立する事が可能だと思っています。

そこで今日は、この事業部の仕組みだけの問題点と解決方法を考えたので記載します。実は2年前から考えてた事なので、社内で何度もトライしました。しかしなかなかこの仕組みが根付く事が出来ないでいます。しかし今回ブログを通じて自分の頭の中も整理出来たので、もう一度トライしようと思っています。そして1人でも多くの人に「あっ近藤さん、これがやりたかったのね・・・」と思って欲しいです。笑

まずは事業部のみの仕組みの、メリットデメリットを下記に記載します。

事業部と言う仕組み“だけ”のメリット・デメリット

メリット

  • 各々の役割を把握しやすい
  • 各々が背負う数字・追う数字が管理しやすい
  • 問題点を早期発見できる
  • スペシャリスト集団にする事でサービスのレベルが上がる
  • 多部署の悪い所ばかりを見つけてしまう

デメリット

  • 部署間の交流が減る
  • 多部署の事をあまり把握できなくなる
  • セキショナリズムの発生
  • 自分の事業部を優先に考え何事も進める

事業部だけの仕組みの限界

まだ他にもあると思いますが、概ねこのような感じだと思います。ただ何もアメリカが推進しているような、トップの下は、横位横一列とか、役職を取っ払いましょう。と言いたいのではありません。私が言いたいのは、もっと仕組みを増やす必要があるのでは??と思っています。

そもそも日本人は1番自由が嫌いです。自由で楽しく動ける人は“まれ”だと思っています。事業部と言う枠を社員に作ると、勝手に仕事の範囲を決めてしまいます。本来であれば、もっと仕事ができる場合でも事業部の仕事を優先せざる終えない為、どうしても多部署の仕事・会社全体の仕事にまで手が回らなくなると思っています。

究極は、同じ会社の仕事なのに、「手伝ってあげる」みたいな意味不明なワードまで登場します。本来は勤めている会社内で、「手伝う」と言う発想は、あってはならないと考えています。

また役職者の仕事が、問題点を見つける事になる事もあります。本来、マネジメントは問題点を見つけ対処する事では、無いと思っています。同じく問題点がはっきりした時だけ解決しようとする動きもマネジメントでは無いと思っています。

本来マネジメントは、問題が起きる前、悪くなりそうな部分にメスを先に入れる事だと思っています。後出しじゃんけん・欠席裁判ばかり会社がするようになると危険ですね。

会議の限界

また事業部だけの仕組みは、会議にも影響が出ます。だいたい事業部の枠を超えての会議の場合、メンバー招集のかけ方が「課長以上集合」とか「部長以上集合」となります。こうなると問題です。会議で解決する事案に、その役職者が1番適任か分かりません。その為、事業部の役職縛りで、集合させた所で解決出来るとは限らないと思っています。

その役職者意外にも、本当は、今回の会議で話し合う・解決する問題に強い・得意な社員がいる事も多々あると思っています。私は、出来ない事は出来ないと言って、同じ事業部の適任者に任せる事もありますが、その他事業部とのバランスもありますので、正解かどうかは分かりません。

苦手な事も「バカ」だと思われないために、一緒懸命に得意なふりをしてこなす事もあります。本来は得意ではない事も。もちろんあります。私みたいな営業しか脳が無い男に、色々な仕事が集まって来る事自体どうなのか??と思っています。

本当はメンバー招集の前に、話し合う事案を可視化して、各事業部から適任者を選出する方法が1番妥当だと考えています。
役職者だからと言ってなんでも出来る訳ではありません。もちろん得意な事もあれば苦手な事もあります。

しかし進んで手を上げれない所が、日本人のいい所??悪い所なのか分かりませんが、ありますね。その為、やはり個人がその都度手を挙げなくても、自動的に招集出来る仕組みを作る事が大切だと考えます。それが「委員会」です。もちろん事業部で解決出来る事は事業部を招集すれば良いだけの事です。

しかし案外企業成長には、全体を総括した問題を解決する事が重要になってくると考えています。この問題には、この集団。この問題には、この集団。みたいな形で自動的に問題点に対して解決出来る、集団を先に作っておいた方が効率いいです。

毎回毎回、問題が起きたあとに、メンバーを検討していては、生産性が悪くなる一方だと考えます。それを考えると私が言う「委員会」は活用方法が無限にあると思っています。

セキショナリズム

これは、適度には良いと思っています。弊社は、このバランスが素晴らしいと思っています。双方がライバルであり、困った時には助け合いが出来る。このようなセキショナリズムの良いバランスは、問題無いと思っています。

ただ調子が良い今だからこそ・上手く行っている今だからこそ、新しい仕組みをプラスαする必要があると考えます。セキショナリズムも行きすぎると「自分のチームの数字意外、関係ない」「なおさら自分の所だけ調子が良い方が気持ち良い」みたいな発想を持つ社員が誕生する危険性もあります。

行き過ぎると、自分の調子が良い時だけ、期限が良くなったり、発言が大きくなったりする社員も誕生します。こんな社風には決してなりたくないですね。今報道されているニュースのほとんどの原因が、この事業部などの一つの仕組みだけで運営している事に問題があると思っています。「内部崩壊」と言う記事を以前書きました。下記に詳しく記載しております。

では、具体的にこの内部崩壊を生まない為に私なりに「委員会」の活用方法を考えました。

委員会を発足して問題点を解決

委員会とは??

あくまでも事業部は、そのまま残します。しかし更に枠を増やします。「枠を取る為に、枠を増やす」真逆のようですが、そうではありません。枠を増やす事でメリットがたくさんあります。あとは委員会と事業部の力関係を示す事が何よりも重要だと思っています。事業部だけの仕組みだとこのようなイメージです。

事業部だけのイメージ

あくまでもイメージです。会社全体の中に、事業部が混在するイメージです。もちろん事業部の大きさは、大中小あると思います。しかし 今後弊社は、1800億を狙う大企業に発展します。その事を考えるとこのまま事業部のみを増やし続ける動きで、統率が取れるとは、少しイメージしづらいです。

時には、各事業部のエースが集まり、新しい事にチャレンジ出来る社風を作る必要があります。事業部と事業部を仕組みで繋げる事が必要だと考えました。
そこで考えたのが「委員会」です。もちろんこの「委員会」は大中小色々な会社様に、存在していると思っています。

ただ私の考えが違うところは、事業部よりも「力」を持って頂く。と考えている所だと思います。「力」とは決裁権と評価です。上の図に「委員会」を付け加えた図が下です。

事業部に委員会を足した図


このように「委員会」には事業部と事業部と繋ぐ役割をして頂こうと思っています。例えば、在庫を減らしたい・重点販売したい商品がある・会社をあげてPRするべき事柄がある。みたいな事を「委員会」で裁くイメージです。

重点販売をしたい商品があるので、あれば各チームの営業のエースが集まり策を考え実行するイメージです。では、実際にどのような委員会を具体的に作った方がいいのか考えてみました。

委員会作成の例

販売強化委員会

こちらは言うまでもなく。販売のプロ集団の設立です。必ず事業部の中には、1番営業力がある人が存在します。そのような人材を集めて、会社をあげて勝負するとき、または、会社をあげて重点販売する商品がある時に活動します。売上に1番シビアで敏感な集団である必要あります。事業部間連携の営業活動もここで行ないます。

在庫削減委員会

こちらは、在庫のコントロールです。もちろん各事業部に在庫をコントロールしている人がいると思います。しかし盲点があります。それは、自分のテリトリーは可愛いと言う事です。もっと言えば自分の事業部に甘いと言う事です。

デットストックの事も自分のチームの事は、案外見えません。仕入れの決裁権がある人がチーム長であればな尚更、問題点を出す事もできなくなります。それは、そこの上司である人に気を使っている事も一理あると思います。このような引き算系の業務は、委員会作成の1番メリットがある所だと思っています。もう一つ委員会が得意とする引き算系の業務を作ります。

経費削減委員会

この引き算も「身内」でやるのは難しいです。事業部内の自分達だけで引き算するのは、限界があります。今までやってきた事・当たり前だと思っていた事を一度全否定する必要があります。ここも委員会で集まって、会社全体の請求書をチェックして公平な目で削減出来る所を見つけた方がいいです。

この仕事も大切な仕事ですが、得意・不得意に大きく別れる所だと思っています。決裁権がある人が得意だとは限らない1番重要な業務だと思います。

広報・PR委員会

ここも重要だと思っています。各事業部には、ブランドのコンセプト、ターゲット・マーケットがそれぞれあります。それぞれが自分のチームの事だけを考えて広報・PRする事も大切ですが、それだけにこだわっていると、本来支えである会社のPR・広報が疎かになる場合があります。

また調子が良い商品・事業部のPR・広報に力を入れる。みたいな偏りが必ず生まれます。反対にここは大きな投資をして、会社全体の事を考えてやるべき時もたくさんあります。そんな時も各チームの広報担当者が集まりアイデアを出し、実際に行動をすれば効率もいいと思っています。

様々な事業部の成功・失敗を可視化する事で、大きな投資の際にミスを未然に防ぐ事も可能です。PR・広報の成功は案外目に見えにくいです。言い換えれば身内だけでやっていれば、どんなPR・広報活動も成功だと理論武装出来る事も可能です。これも問題だと思っています。

人材育成委員会

私は本来人事・総務と言う仕組みは、事業部ではあってはならないと思っています。ほとんどの企業が人事部に力が集まっている場合が多いです。公務員なんかはもろです。警察で出世している人はほとんどが人事部からの流れの人です。私は特に人材育成・人事に関して委員会で行うべきだと思っています。

そうする事によって、新入生や中途の方のフォローを全チームで行えるようになります。自分のところにくる人材では無いから関係無いみたいな発想も生まれません。また組織が事業部とは違う所にありますので、事業部にとって、人事部・総務部が無駄なブレーキ役になる事もありません。総務が営業に対して、冷たい、強い。これも企業あるあるです。

それは、同じ事業部と言うフィールドに総務と言う裏方の組織を混在させている事が原因だと思っています。社会でいう所の「政治家」と近いと思っています。本来「政治家」に対して労働の対価が現金だと言う所が問題です。

そりゃ金も力も持てば横柄になります。悪さします。そこで「政治家」に対しては日本国内で使える商品券・または、物を支給するなど、我々國民とフィールドを変えた方がいいと思います。そのフィールドに入ってまで、日本の為を思って頑張る政治家がいるのであれば、応援したいと思っています。

何も贅沢するなと言っている訳ではありません。政治家のみなさんこそ、とことん贅沢してください。それぐらいのプレッシャーの中戦われているのでしょう。言いたいのは、フィールドを変えて欲しいと言うだけです。

チャレンジ委員会

ここだけ私の社内の事を考えて記載します。50周年を実行してて本当に弊社は無敵だと思っています。社内で出来ない事は無いのでは??とさえ思っています。異業種だとうと、まったく家具と違う業態だとうと十分に戦う事が可能だと確認しました。広告代理店のチームを作ってもいいと思いますし、会社様のコンサルてキングが出来るチームを作ってもいいと思います。

もっと言えば芸能プロダクションを作ってもいいと思っています。そんな新しい事にチャレンジ出来る社風を強めるべきだと確信しました。
各チームの突破力にある人材を集めて、何か新しい事が出来ると思っています。もちろ赤レンジャーばかりでは「カオス状態」になりますので、実務には冷静に物事を判断出来る人材が加わる必要あると思っています。

まとめ

これが私が企業に「委員会」を作るべきだとしつこく言っている理由です。2年前から無理やり社内で「委員会」と言う単語を使っています。無理やりいくつも社内で作りました。しかしそれのどれもが自然消滅しています。

これは私が、社内全体に浸透させきれなかった事が原因だと思っています。
社内に浸透させるとは、評価に繋がる事と、決裁権を持たせる事だと思っています。

いつの日か全社員の名刺が「◯◯事業部所属・◯◯員会委員長」みたいな肩書きになればいいなぁーと思っています。事業部の枠は管理しやすい反面社員の動きを制限する事もあります。「カオス状態」にせずに社員がのびのびと視点を上げて働いて頂くのには、「委員会」の制度が1番適切だと考えております。事業部長と委員長が同じ力を持つぐらいならないといけません。

委員会の動きは100%インセンティブにしてもいいかもいれませ。こう思うのにも理由があります。それは働き方改革と言う意味不明な政策のおかげです。本屋に行けば副業だの、自由な働き方だの単語が乱雑しております。

確かにどの本を読んでも一理あると言うことは理解出来ます。しかし会社が全部無くなったり本当にあの本を真に受けてみんな独立したり、副業を始めたらえらい事になります。日本人はチームとなって初めて力を発揮出来る国民性があります。企業がなくなる事はありませんし、チームとして動いた方がいい場合も多いです。

ただ私もアホではありません。世の流れに逆らうつもりもありません。これが世の流れであればその流れに乗るまでです。この委員会を作る事は、そんな働き方改革の流れに乗る事も出来ます。

社内で副業ではなく、複業させる

多分1番言いたいことは、これだと思います。なぜ働き方改革をして、労働時間を削減している中、社外で副業を始める人が多いのでしょうか??本当に理解できません。時間が余っているのであれば、社内で稼いでください。なぜ社内での仕事は苦痛で、個人でやる副業が楽しいのか、意味が分かりません。働くの意味を理解していない証拠だと思っています。

それだったら日本中の会社で社員に副業ではなく、複業出来る仕組みを作った方がいいと思います。各事業部の困っていることをタスクとして登録して、受注したい案件だけ社員が受注をする。そして家に帰ったあとにそれをやる。そしてそこに関しては、100%成果物に応じてインセンティブを払う。みたいな流れもいいかもしれません。

この受注はあくまでも「委員会」で受注を獲得すると言うイメージです。あくまでも個人で受注をしていたら、朝から事業部の仕事を疎かにする恐れもあります。また不平不満を生む原因にもなります。

毎年スタートのタイミング各、委員会から今年も目標・去年の実績・そして予算の獲得をする場を設ける。いくらぐらい経費を使い、どれぐらいの成果を見越しているのかをみんなの前で発表して頂きます。

まだまだアイデア段階ですが、もっと日本の企業も変化出来る可能性あると思っています。私みたいなアホでも何らか思うことはできますので。決してアメリカに習う事が適切ではないと思っています。日本人にあった日本人が働きやすい環境を構築する事が必ず出来ると思っています。

社外で副業をさせるのか??社内で複業をさせるのか??今後大きな課題だと思っています。私は委員会と言う仕組みを作り、委員会の存在を社内が認めてあげる雰囲気を作ることが1番いいと思っています。これがあれば人事考課制度も新しい考え方が出来ると思っています。

社員が会社内で仕事を選べる。この新しい働き方も是非検討して頂ければと思います。弊社は本当に優秀な人多いです。自分で言うのもなんですが、みんなすごいなぁーと本当に思う人ばかりです。特に先輩の皆様は、すごいです。しかし我々30代も今後存在を大きくして会社を引っ張れる人材になる必要があります。何かを変えれるのは我々若手だと思っています。

先輩の為に遠慮をしない、これが1番の先輩孝行だと思っています。先輩を追い抜くこれも立派な先輩孝行だと思っています。

最後に「委員会、委員会うるせーあいつ・・・・」と思ってたみんな。少しはご理解頂けたでしょうか??今の事業部の仕事と別に委員会で複業をしてほしいです。そうしないとみんながもったいないです。本当に。社内で複業しましょう。